Быть Сергеем Барышевым. Эксклюзивное интервью с ген. директором ЗАО «АСП»

Несмотря на то, что живет и работает Сергей в г.Краснодар его знают практически в каждом городе России. Из всех уголков страны довольные клиенты просят передать Cергею слова благодарности.

Почему? За что? Как? На эти вопросы ответит Сергей Сергеевич Барышев лично.

— Здравствуйте! Вы создатель мощнейшей машины под названием АСП. Что значит эта аббревиатура?

— Я бы сказал, что это “секрет фирмы”, которому уже 12 лет. Поэтому пока это останется тайной.

— Которую не знают даже сотрудники?

— Знают только те, кто присутствовал в самом начале. Есть как минимум ещё 2 человека, вместе с которыми мы начинали.

— Как Вам пришла идея создать такой агрегат, который помогает тысячам крупнейших производителей вести свой бизнес автоматизировано?

— Вообще было несколько приходов в бизнес как таковой. Первый был в 2006 году и это было просто объединение людей, до которого мы год работали вместе, автоматизировали. По сути пришел в компанию в 2005 году, начал работать программистом, далее организовал в этой же фирме подразделение из 12 человек, в числе которых были программисты, техники, веб-дизайнеры, и, когда это всё начало перерастать в отдельную структуру, в 2006 году появилась уже отдельная компания. В которую входило несколько потоков студентов — было очень много молодых людей с разницей примерно в 5-8 лет максимум.

— А как пришла сама идея создать именно такой бизнес?

— По сути я в бизнесе и работал, плюс меня в свое время отправили обучаться программированию, на прикладную математику. Но при этом я всегда продумывал — что, как и где можно задействовать и организовать. Первый бизнес в начале был немного хаотичным, первые 2-3 года. Его пик пришелся на 2008 год, а также в 2009-2010 годах, но к тому времени многие люди переросли компанию, кого-то переросла сама компания и пошло разделение, кроме того началась перегрузка моральная. Пришлось взять некий тайм-аут, выход из крупного и среднего бизнеса, где-то на 3-4 года.

— А в 2016 году состоялся второй старт. До этого мы занимались просто внедрением электронного документооборота командой в 6-8 человек. Меня замотивировали, пришлось притягивать старых людей плюс было необходимо перебороть страх в поиске новых людей и нести за них ответственность. То есть большое количество людей — это большая ответственность. В итоге нам за 2 года пришлось вырасти от 6-8 человек до 35 и, скорее всего, в дальнейшем рост продолжится. А опыт автоматизации и понимание — как работают предприятия был. То есть было ведение самого документооборота, была автоматизация 1С, и, так получилось, что мы наткнулись на направление “Меркурий”, и одни из первых сделали проект по “Меркурию”, который анонсировался даже чуть раньше, чем мы его запустили. Потом снова был тайм-аут на несколько месяцев, после которого мы с Россельхознадзором подписали соглашение о сотрудничестве, и далее последовало время, когда нам надо было определиться — будем ли мы заниматься этим направлением? В Новый Год 2016, когда еще несколько клиентов стартовали прямо накануне праздника, мы подписывали договор с “Останкино”, прямо 30 декабря. То есть сотрудник «Останкино»-  подписывал документы и сразу уходил на каникулы. И в январе “Меркурий”, как направление, не очень многое давал, в то время другие направления приносили прибыль. Я понял, что нам нужно набраться воздуха в течение пары месяцев и прыгнуть в омут, чтобы сделать рывок. Так получилось, что оценив риски, пришло понимание — что это не так страшно, мы и раньше занимались разработкой, и знали, что разработка, как правило, ресурсо- и денежноемкая. Мы пришли к выводу, что за несколько месяцев мы сможем сделать рывок. И мы его сделали.

— Какие сложности возникают при интеграции с клиентами?

— С клиентами основная сложность в “Меркурии” даже не в том, чтобы их интегрировать. Сложно объяснить как им перестроить свой бизнес, чтобы работать с “Меркурием”. Но это фактически зависит от их осознанности — как надо работать. И здесь важно качество проектных менеджеров — насколько они могут убедить: где-то рассказать и пояснить, а где-то нужно даже уметь встать в противовес с управленцами компании, потому что у них есть свои стереотипы и движения, переломать их немного, чтобы им самим было проще в дальнейшем внедряться. Так как если они будут гнуть свою линию, а ты под них подстраиваться —  то весь проект будет топтаться на месте и идти очень -долго — в течении полутора лет.

В 2017 году из всех предприятий по стране автоматизировались и в каком-то виде начали этот процесс примерно 15% , из них готовых к запуску было 40%. В web-интерфейсе на тот момент готовность компаний к работе была 45-55%. В 2018 году процент автоматизации предприятий уже вырос до 30%, из них способных работать в автоматическом режиме к часу Х — 70-80%. В web-интерфейсе готовность компаний сейчас 60-70%

Многие компании, которые долго мучались, и которые были почти готовы запуститься еще в 2017 году, и наконец-то сделали это в 2018, — для них первые дни июля прошли практически незаметно.

— Вы сейчас назвали очень интересную статистику. При том, что автоматизация процесса прибыльная — это выгодно в первую очередь самим предприятиям, тем не менее, как Вы сказали, цифра на самом деле, немного даже странная. Почему такой маленький процент людей, которые автоматизируют свой бизнес-процесс? Соответственно, вопрос: есть ТОП-3 самых частых вопросов и опасений тех, кто ещё не работает с Вами?

— Непонимание как работать — это один из основных страхов. Страх, который был раньше, но сейчас значительно уменьшился. В первый год был страх перед ветеринарией и ветеринарами, что от них нужно частично отказаться и их функции перераспределятся между ними и компанией, это распределение и боязнь локальной ветеринарии очень многих останавливали перед стартом. Масса ветеринарных служб была против запуска. Это была настоящая борьба. И только в последние три месяца эта борьба была не в такой активной фазе, потому что теперь ситуация изменилась. Если ты внедряешься в 2017 году  — всё, ты враг для ветеринарии и тебя уже “прессуют”, мол “мы тебе не позволим работать” и так далее, появились запугивания. Но сегодня, когда вопрос доходит до “покажите официальные бумажки — почему нельзя работать” — все сразу дают заднюю. И вот эти страхи перед заменами, перераспределением обязанностей, и потому что просто запуганы — большой барьер. Как говорят некоторые: “вот что изменится? Мы интегрируемся и с нас все равно будут те же деньги брать. Они нас придут и закроют” — этот страх очень долго держал некоторые компании, но сейчас он потихоньку отходит назад.

В итоге: все вопросы в непонимании, в страхе, и, отчасти, в локальных противодействиях. Из-за этого, наверное, Питерская и Московская области автоматизировали очень маленький процент.

— Автоматизация неизбежна?

— Да, неизбежна. Все брыкаются и пытаются представить, что не выгодно, однако по факту — это изменение процесса в распределении обязанностей, при этом это экономия при дистрибьюции может достигать от 80 000 до 400 000 рублей, при производстве от 80 000 до 900 000 рублей в месяц. Это большие цифры, зависящие от предприятия, чем больше предприятие — тем больше они экономят при переходе на “Меркурий”. Если брать бумажные сертификаты, то одна бумажка стоила 30-50 рублей, при этом на средних предприятиях 300-500 отгрузок в день минимум.

При этом экономия при дистрибьюции может достигать от 80 000 до 400 000 рублей, при производстве от 80 000 до 900 000 рублей в месяц. Это большие цифры, зависящие от предприятия, чем больше предприятие — тем больше они экономят при переходе на “Меркурий”.

— А если говорить о предприятиях, которые раньше вообще не занимались никакой сертификацией?

— Есть предприятия, допустим, “молочка”. Они не занимались этим и, как правило, больше всех протестуют. “Меркурий” вскрывает вопросы состава продукта и движения товара. И если понятно, что этот путь сегодня пока что примерный, РСХН ждёт, пока предприятия постепенно начнут работать, то через пару лет это грозит тем, что нужно будет всем предприятиям перестроить свои линейки, устаканить состав продуктов и сделать его более прозрачным. Как я понимаю, это достаточно проблематично. У них две проблемы — состав и сроки, которые очень короткие. Если будет какое-нибудь промедление — это проблема. То есть  выпустить товар будущей датой, довезти до сетей и у вас уже утром стоит какой-нибудь продукт, который везется через пол России и он сегодняшней даты выпуска.

— Это хорошо, когда в магазинах встречается сегодняшняя, а не завтрашняя дата.

— Да, бывает, когда встречается ещё и завтрашняя (смеется). Все эти манипуляции уже становятся проблемными. Когда отправляют одной большой партией, а допустим — найдут в ней одну проблему, и вся эта партия будет изъята, и все по цепочке пострадают. И вот когда это произойдет, все поймут, что лучше делить и распределять товар на партии и более четко за этим следить. Соответственно, молочники, сейчас пытаются просто выиграть время, то есть все равно будет маркировка либо Меркурий, им главное выиграть еще 2- 3 года в которых они смогут спокойно сосуществовать. Так же как и ветеринары, разговариваю с ними, и слышу, что нам надо выиграть год и поэтому мы противодействуем.

— Есть реформа, которую вы особенно высоко цените?

— Все текущие реформы и те, которые были. В них было много ляпов, к которым сейчас придираются, но все реформы за последние 5- 6 лет были достаточно тяжелыми, потому что они, в связи с обострением кризиса, привели к очень большим последствиям. На данный момент экономика находится в среднем состоянии — это заслуга тех реформ.

— “Меркурий” можете отнести к реформе?

— Да! Это переход в классе продуктов питания из 90-х в 2000 гг. То есть сейчас стараются улучшать качество, но при этом все разом не смогут это сделать. Все говорят про рост цен при внедрении “Меркурий”. Да, если бы все разом изменили свой состав в лучшую сторону, то, естественно, цена бы увеличилась на товары примерно на 50%, а может быть кое-где на 100%. Но у нас население к этому не готово и мы потихоньку готовы кушать то, что нам дают. Тот кто застал бумажную ветеринарную сертификацию в принципе на 70- 80% были рады “Меркурию” в каком бы виде он не пришел, потому что он, как правило, уменьшал их затраты. Есть мнение локальных людей в компании, которые могут не понимать какие затраты до этого несло предприятие в этом направлении. Они могут быть, да, негативно, настроены, потому что им нужно менять обычный ход работы, и для них это стресс. Особенно это касается пожилых сотрудников в возрасте, которым сначала ставят компьютер для работы, а потом еще говорят работать в “Меркурий”. Конечно, им тяжело. Вот это бы я назвал неизбежным злом, которое должно пройти, и это просто надо пережить.

— Расскажите о продуктах вашей компании.

— На данный момент это 2 продукта относящиеся к Меркурий. Встраиваемый модуль в 1С, который позволяет расширить ее возможности взаимодействовать с Меркурий при этом не затрагивая её существующую структуру — АСП.Меркурий. И есть АСП.Шлюз -это второй продукт, который работает как сервис, тоже на базе 1С, но отдельная конфигурация, которая позволяет из других учетных систем 1С, и не только, принимать данные, возвращать ответы о зарегистрированных сертификатах, и удаленно с ними взаимодействовать. Плюс работать в веб доступе. Так мы запускаем часть своих клиентов, кроме того вет. службы в некоторых городах используют наш веб продукт для ведения клиентов, тех кого по сути они уже вели, только теперь ведут через Меркурий используя наш продукт. Потому что это ускоряет их работу, а также они понимают, что их клиенты в любом случае перейдут на автоматизацию либо с их помощью и под контролем, либо самостоятельно.

-Сергей, сколько часов длится ваш рабочий день?

— В среднем на данный момент 11- 12 часов.

Мы опросили ряд крупных компаний и они лично просили вам передать слова благодарности за то, что вы в короткие сроки и при личном участии подключили их к интеграции. Какой ценой вам удается быть на связи со всей Россией, с учетом того, что часовой пояс никто не отменял?

— Последние 2 года дается ценой большого рывка, который планировалось завершить в этом году, так чтобы он был именно рывком. В связи с переносом получается, что придется еще полгода ждать, когда все отдохнут, и потом еще полгода начнут фактически запускаться. И к тому моменту уже будет достаточно развита проектная группа и, надеюсь, что группа партнеров, которая будет запускать самих клиентов. То есть мы фактически сейчас больше делаем упор и на партнеров, и на возможность развертывания наших продуктов самими клиентами и партнерами, чтобы это было достаточно просто. То есть раньше тот кто называл свои продукты “коробочными” — это было большое лукавство, я бы даже сказал, что это был обман. Потому что запустить его самостоятельно еще в прошлом году было невозможно, и таких продуктов много запускалось, переписывалось, но это было очень трудоёмко. На данный момент, где-то с февраля когда сам протокол у Меркурия более менее устаканился и таких явных изменений не вносится, то стало гораздо проще работать. И, когда смотришь на форуме обсуждения, “что вот тут делают обновления и это все нам поломает”- при том что обновление достаточно небольшое — на это все смотришь с улыбкой потому что весь 2017 год была гонка, когда чуть ли не каждую неделю выходило какое-то обновление и под него нужно было адаптироваться.

— Как вы отнеслись к новости о переносе эВСД на год для продуктов, на которые не оформлялись бумажные сертификаты?

— Тут 2 параметра: один информационный фон, который вел к тому, чтобы перевести либо часть продукции, либо всю. Но по факту те, кто подошел к вопросу заблаговременно на 80-90% были готовы. Второй фактор — то, что перед самим запуском и после него появилась какая-то неуправляемая нагрузка на “Меркурий”, которая раньше не существовала. Сейчас сам “Меркурий” разбирается откуда она появилась, чтобы ее устранить. Вместе с этим часть тех людей, которые не умеют работать,  должны будут переделаны свои интерфейсы так, чтобы это больше невозможно было сделать. РСХН перерабатывают протокол так, чтобы нельзя было неоправданно перегрузить систему. И одно из предложений, которое я давал — сделать коэффициент эффективного использования интеграционных решений и вывести топ хороших и топ плохих, которые соотносят количество операций отправляемых в “Меркурий”, к количеству зарегистрированных или погашенных документов. Это позволило бы выявить проблемные участки. Примечательно, что в этом списке есть и крупные игроки, которые не довели свои решения до ума.

— Быть Сергеем Барышевым -это значит…

— Это большая ответственность.

— Классифицируйте свой ответ по шкале от 1 до 100 перед клиентами, партнерами, сотрудниками. В каком процентном соотношении лежит ответственность?

— Перед сотрудниками примерно 80%, так как 20% это должен быть свой собственный ум, который перегибать тоже нельзя. Перед нашими клиентами, как правило от 70 до 90%. Но мы их разделяем на категории: адекватные, средне-адекватные, неадекватные. Если человек у которого даже что-то не получается, но он может спокойно и адекватно разговаривать и предлагать решения, то мы всегда пытаемся идти ему на уступки и навстречу.

— Какой самый рекордно низкий срок, за который вы подключили к интеграции компанию, и если не секрет какую?

— Здесь сложно сказать, смотря от чего считать, если реквизиты от компании получены быстро, то их можно запустить от 3-х до 7- ми дней. Также если в этой компании знают как работать с системой Меркурий, готовы работать и, самое главное, слушают, что им говорят сделать, тогда никаких проблем нет. Когда таких людей в компании нет, и отсутствует понимание, появляется растягивание, то здесь важную роль играет менеджер проекта, который запускает и срок от 3-х недель до нескольких месяцев. Но это скорее всего было все больше в 2017 году, когда люди не понимали как с этим работать и очень много было с их стороны попыток играться, а не работать. Так что самое быстрое получалось запустить за 3-5 дней. И были случаи когда клиенты самостоятельно запускались за 3- 4 рабочих дня, у них все получалось, они все выписывали. Так что тут всё зависит от компании и ее самоорганизации.

— Лучшая благодарность от партнеров- это для вас …

— Это когда они и даже не в рамках Меркурий, понимают суть процесса, который внедрен в компанию, и что он им действительно приносит выгоду и они с этого получают удовольствие, и могут поделиться этим. Потому что сама задумка Меркурий была автоматизировать процесс и чтобы он всегда приносил прибыль и удовольствие.

Сама задумка Меркурий была автоматизировать процесс и чтобы он всегда приносил прибыль и удовольствие.

— Сергей, мы опросили ваших коллег, и все они, как один говорят, что вы очень мудрый руководитель, профессионал своего дела, всегда спокойны и знаете ответы на все вопросы. В чем ваш секрет грамотного управленца? Кто заложил основу основ?

— Не знаю, скорее жизнь. Первый год, который я работал был очень интересным, так как я был в бизнесе, работая просто как программист-интегратор — общался со многими управленцами и перенимал их опыт, предлагая свои идеи, это был некий симбиоз.  А что касается сотрудников — к каждому нужно найти свой ключик, дать ему этапы развития, чтобы ему было интересно развиваться. Тогда он будет приносит компании свою энергию, отдавать свой потенциал, и компания будет расти, и не важно, что будет происходить на фоне. Если каждый сотрудник будет вкладывать свою позитивную энергию, тогда компания будет двигаться вперед, как локомотив.

— Как Вы успеваете держать все процессы внутри своей компании под контролем? Вы участник всех действий, проходящих в компании,  Вы разбираетесь во всех сферах деятельности, Вы в контакте со всем сотрудниками, как Вам это удается?

— Скорее благодаря тем механизмам, которые запущены, в которых под вниманием контрольные точки. То есть когда компания живет — ты получаешь от нее информацию. Она как живой организм. И ты являешься либо его сердцем, либо мозгом, которые постоянно получают подпитку.

— А кто Вы: сердце или мозг?

— Не знаю. Это метафора, которая сейчас родилась в голове. Ты всегда всё контролируешь, и всегда всё проходит через тебя. Независимо, чувствуешь ли ты, что устал, идет ли что-либо не так — обычно это отражается на тебе. Значит, надо понимать, разбираться, смотреть и решать этот вопрос. Скорее, ты это просто чувствуешь по каждому сотруднику. Есть управленцы, конечно, они дают свою информацию, но когда компания работает и ты ставишь определенные цели — ты видишь каждый день, как они достигаются и что идет так или не так, видишь, кто как построил свою систему управления. А система управления в текущем поколении очень интересна. Она настолько динамична и изменяема. Чтобы она существовала конкурентно-способной — она должна быть сильно динамично меняющейся. И поэтому каждый месяц ты должен приносить в компанию что-то новое, ты должен как-то двигаться, ты должен её изменять. Если ты этого не будешь делать — либо у тебя должно быть много денег и ты работаешь на маленькой прибыли, либо ты должен постоянно перестраиваться, смотреть на изменяющиеся факторы. Почему и говорят, что в России интересно работать. Да потому что у нее каждый месяц может что-то поменяться. Как внутри страны, так и внешне, так и во внутреннем фоне компаний. Ты как корабль, который плывет в море, которое постоянно волнуется и только иногда бывает небольшой штиль, чтобы только усыпить твое внимание. А через месяц-два будет шторм, на котором ты должен стать так, чтобы ты был на волне, а не под ней.

— Вы энергетически стабильны, и вместе с тем являетесь инноватором. Вы создаете впечатление очень сдержанного и позитивного человека. Мы не замечаем за Вами ни паники ни страхов. Вы их прячете?

— Негатив и страхи возникают, когда уже есть проблемы. И негатив нужно уметь выплеснуть только в тот момент, когда он на самом деле необходим. Например, когда с компанией происходит что-то действительно плохое, и кто-то очень сильно накосячил — ты должен ему показать весь негатив. Если вы знаете сотрудников моей компании, то в курсе, что все очень боятся, когда я разозлился. То есть если я разозлился, то значит что-то уже очень плохо. Это контрольная точка, к которой они все мобилизуются и пытаются максимально качественно выполнить свои обязанности и ликвидировать те последствия, которые по их причине могли возникнуть. Смысл растрачивать энергию на негатив, даже если есть какая-то проблема? Её можно обсудить, её можно решить. Негатив возникает только в очень критических моментах, когда человек очень сильно накосячил. Например, когда мы работали только второй год у нас был заказ, который мы должны были привезти за неделю. В этот момент кем-то отправляются 500 000 на другие реквизиты другого поставщика. Здесь, правда, была уже следующая стадия — не негатив. Все подошли и ждали, что будет тот самый негатив, а ко мне пришла следующая стадия, в которой я подошел, сидело 10 человек, сказал “решайте, я жду решения через 2 часа”. И ушел. В течение дня, конечно, решили, но все это время из кабинета никто не вышел — боялись (смеется). Пытались в туалет выйти, а страшно. У нас рабочий день продлился до 21 часа, пока я не зашел и не сказал, что всё, расходимся. Вспоминать это забавно.

— Представ перед Богом, что бы вы ему сказали?

— Не знаю, я не столь сильно верующий, но я бы сказал, что мне нужно отдохнуть и чуть позже я пойду дальше.

— Если бы Вы могли пообщаться с любым из когда-либо живших людей, кто бы это был?  

— Крупные полководцы, политики и руководители, которые вели за собой миллионы людей. Знаете, я бы с ними хотел не поговорить, а почувствовать их энергетику, как они общаются, как они двигаются, какие у них мысли. При контакте с ними можно, просто пообщавшись, перенять опыт великих людей.

А своим опытом сегодня с нами поделился сам Сергей, за что ему большое спасибо! 

Ника Виноградова, Алёна Бохан

— “Меркурий” можете отнести к реформе? 

— Да! Это переход в классе продуктов питания из 90-х в 2000 гг.